Hoe creëer je als leidinggevende een team dat niet alleen opvalt door inhoudelijke kennis van zaken, maar dat ook gezien, betrokken en gewaardeerd wordt binnen de rest van de organisatie? In Goedemorgen Legal People geven René Geskes en Patric Jansen hun visie op teamkracht, puttend uit hun lange ervaring als leidinggevende. René was hoofd juridische zaken bij AFM en Euronext en is nu als consultant werkzaam bij Hemingway Professional Governance. Patric is zelfstandig juridisch adviseur en in opdracht van Fluor werkzaam als general counsel en board member bij Stork.

Positionering: centraal of decentraal?

Alle juristen laten werken vanuit het hoofdkantoor? Of liever vanuit werkmaatschappijen of zelfs ‘embedded’ in businessteams? René stelt dat er altijd dillema’s zullen zijn. Als je te dicht op de business zit, krijg je voor je het weet allerlei klusjes op je bureau van het niveau ‘kun je hier ook eens naar kijken?’ Of je voelt de zogenaamde ‘kiss of death’: de band met de mensen aan wie je advies moet geven wordt té hecht. Gevaarlijk voor de professionele afstand, mogelijk met verkleving als gevolg.

Patric maakt een koppeling tussen de positie van het team en die van de General Counsel. In organisaties waar de GC in de board zit, heeft Legal vaak ook een centrale, manifeste plek binnen onderneming. De keuze voor centraal of decentraal heeft effect op de aansturing van en de dynamiek binnen een team.  Bij een decentrale inrichting zit er een extra (bestuurs)laag tussen een jurist en GC, waardoor de interactie tussen de twee afneemt.  Patric heeft een voorkeur voor een centraal ingerichte organisatie met een directe lijn naar de GC. Dat voorkomt versnippering van werk, vergroot de onafhankelijkheid van het team, en zorgt ervoor dat teamleden in de operaties makkelijker hun rug recht kunnen houden en escaleren indien nodig. Denk bijvoorbeeld aan een compliance vraagstuk binnen een regionale organisatie of dochter- of werkmaatschappij waar de neiging vanuit de lokale leiding kan bestaan de zaken zelf op te lossen zonder de centrale leiding daarin te betrekken. Het is niet wenselijk dat de lokaal opererende jurist daar (te veel) onderdeel van wordt.

Juristen en de GC

René vult aan dat decentrale organisatie kan leiden tot minder transparantie tussen juristen en de GC, ook bij prikkels zoals bonussen. Een voordeel kan volgens Patric daarentegen wel zijn dat juristen dichter op de business zitten en hun targets daar specifieker op kunnen worden toegesneden. Overigens heeft volgens hem een GC het niet altijd voor het kiezen. Het organisatiemodel wordt binnen een grote onderneming meestal door de CEO of board bepaald. Daar heb je je naar te schikken als GC. Vaak zie je overigens ook wel een jojo-bewegingen van centraal naar decentraal of omgekeerd, met name bij een wisseling van of binnen het management.

Processen op orde

René betoogt dat positionering van JZ valt of staat met de verankering daarvan in processen. Het komt regelmatig voor dat juristen te laat betrokken worden en dan als hindermacht worden beschouwd. De enige manier om dat als GC of leidinggevende te verhinderen, is door de betrokkenheid van Legal in processen te verankeren.

Ook Patric ziet het belang van de verankering in processen, vooral in de processen van afdelingen waar Legal mee samenwerkt zoals sales, procurement en/of operations. Zo voorkom je verrassingen en last minute werk. Daarbij raakt gebrekkige verankering ook aan de governance die je nodig hebt om de risicobeheersing op orde te houden. Helder omschreven processen geven een GC de legitimatie om anderen/andere disciplines aan te spreken en creëren helderheid over rollen en bijbehorende verantwoordelijkheid binnen het juridische team.

De werking van het team binnen de organisatie

René geeft aan dat het door laten druppelen van de strategie in veel organisaties een uitdaging vormt. Het blijkt vaak ingewikkeld te zijn voor CEO’s om hun strategie zodanig te communiceren en (laten) implementeren dat medewerkers vanuit een soort automatisme weten wat ze moeten doen in hun dagelijkse werk. Een voorbeeld hiervan kan de risk appetite zijn: weet iedereen binnen Legal welke risico’s de organisatie bereid is te nemen? Voor juristen is het heel belangrijk om dat helder te hebben, waarbij het de taak van de leidinggevende is om de vertaling vanuit de boardroom naar het team te maken.

Patric herkent deze problematiek. Het is aan het directieteam om overeenstemming over strategie en bijvoorbeeld de bijbehorende risk appetite te bereiken én om dit zorgvuldig in de organisatie te delen en te (laten) implementeren. Als dit onvoldoende gebeurt, ontbreekt het juristen aan een ijkpunt. Dat brengt het risico met zich mee dat Legal té risicomijdend opereert en wordt gezien als ‘business prevention team’.Ook Patric ziet het belang van de verankering in processen, vooral in de processen van afdelingen waar Legal mee samenwerkt zoals sales, procurement en/of operations. Zo voorkom je verrassingen en last minute werk. Daarbij raakt gebrekkige verankering ook aan de governance die je nodig hebt om de risicobeheersing op orde te houden. Helder omschreven processen geven een GC de legitimatie om anderen/andere disciplines aan te spreken en creëren helderheid over rollen en bijbehorende verantwoordelijkheid binnen het juridische team.

Ook de zichtbaarheid van Legal is van belang om impact binnen de organisatie te kunnen hebben. Patric ziet bij veel juristen terughoudendheid in contact. Ze sturen liever een mail dan dat ze het gesprek aangaan. Voor de werking van het team is het juist belangrijk om zichtbaar en toegankelijk te zijn. Dit verduidelijkt de bijdrage van het team en zorgt voor meer voeling met de rest van de organisatie. Uiteraard heeft de roerganger hierin een belangrijke functie: de GC moet in contact staan met verantwoordelijken binnen de business units en weten wat er speelt.

“Het is aan het directieteam om overeenstemming over strategie en bijvoorbeeld de bijbehorende risk appetite te bereiken én om dit zorgvuldig in de organisatie te delen en te (laten) implementeren”.

Een uitgebalanceerd team

Er bestaan wat open deuren over een goede teamsamenstelling. René benoemt er drie. Om te beginnen zijn de beste juristen zijn niet altijd de beste managers. Nog steeds worden mensen die juridisch goed presteren soms bijna automatisch tot manager gebombardeerd. Een deel van de juristen is expert, en experts willen verdiepen terwijl managers moeten verbreden. Die twee gaan zelden samen en dat is iets om al rekening mee te houden bij de samenstelling van het team. Ten tweede wil je als leidinggevende al je teamleden ruimte en exposure binnen de organisatie geven, terwijl je weet dat je als GC toch een ‘one-stop-shop’ wordt als de zaken erom spannen. Het geven van erkenning door exposure vormt daardoor mogelijk een wankel evenwicht. De derde en belangrijkste open deur is de heterogeniteit van het team. Vaak is er de neiging om mensen voor het team te selecteren op basis van bijvoorbeeld expertise of op hoge cijfers. Hoewel de inhoudelijke capaciteiten binnen het team natuurlijk op orde moeten zijn, zijn er voor een uitgebalanceerd team ook andere kwaliteiten nodig. Het is ontzettend belangrijk om ook op aspecten als persoonlijkheid, communicatieve vaardigheden, empathisch vermogen, zakelijkheid en standvastigheid te letten.

“Nog steeds worden mensen die juridisch goed presteren soms bijna automatisch tot manager”. gebombardeerd.

Patric bekijkt dit vanuit het perspectief van de GC-rol: die heeft meer mogelijkheden om zaken gedaan te krijgen als zijn gereedschapskist beter gevuld is. Afhankelijk van de context is de ene kwaliteit meer van belang dan de andere. Door deze kwaliteiten te leren herkennen bij je mensen, kan je als leidinggevende je team beter laten functioneren en je teamleden beter tot hun recht laten komen.

Deze editie van Goedemorgen Legal People wordt afgesloten met een verwijzing naar de Team Energy-scan, zoals die kosteloos en vrijblijvend wordt aangeboden door Legal People.